Kategorie: Change

Could the Past Ever Catch Up?

The Ghosts of the Board: Would a Chess Grandmaster from a Century Ago Survive Today?

The pieces are set, the clock is ticking, and across the board sits a legend—José Raúl Capablanca, the Cuban world champion, a master of endgames, a genius of effortless precision. His hands hover over the board, poised to strike with the natural elegance that defined his era. Yet, as the game unfolds, something feels off. His opponent, a modern grandmaster, barely seems to think. Every move is met with a response that feels cold, mechanical, and devastatingly precise. Capablanca plays like a human; his opponent plays like something beyond that.

This is the reality of chess today.

A century ago, chess was a game of intuition, creativity, and deep positional understanding. Masters like Capablanca, Emanuel Lasker, and Alexander Alekhine dominated with their ability to see patterns, predict their opponents‘ plans, and exploit weaknesses through sheer strategic brilliance. But the chess of today? It is something else entirely. The rise of computers has transformed the game, shifting the emphasis from artistry to preparation, from inspiration to calculation.

A Game Rewritten by Machines

For most of chess history, the best move in any position was a matter of debate, experience, and educated guesses. A player’s strength was measured by their ability to navigate uncertainty. But today, uncertainty barely exists. Chess engines—armed with unfathomable processing power—have revealed the absolute truth of the game. There is no need to guess. There is no need to trust instinct. The best move is simply known.

In this new era, the highest levels of play are dictated by those who can memorize and execute the most optimal sequences. A single lapse in preparation can mean immediate defeat, and the once-revered ability to „outplay“ an opponent in a fair fight is vanishing. Even Bobby Fischer, one of history’s most creative players, saw this shift coming decades ago:

> “I hate chess today. It’s all about memorization, it’s all about pre-arrangement… creativity is lower down on the list.”

For a player like Capablanca, stepping into a modern tournament would be like a poet from the Renaissance trying to compose in a language they’ve never heard before. He would face opponents who had trained not just against humans but against gods—superhuman algorithms that have analyzed every opening, every endgame, every subtle nuance of the board to a depth he could never have imagined.

The Death of the Romantic Era

The beauty of Capablanca’s play was his simplicity. He didn’t rely on brute-force calculations but on elegance, fluidity, and an intuitive grasp of positions. In his time, that was enough to dominate. Today, it would be a fatal flaw. Modern grandmasters, raised in the age of Stockfish and AlphaZero, have absorbed decades of computational knowledge. They don’t just think—they recall. They execute. They have seen every position before, not once, but thousands of times, burned into memory through endless hours of engine-assisted study.

It’s not that Capablanca wasn’t a genius—he was. It’s that the rules of engagement have changed. The game has evolved beyond the reach of even the greatest minds of the past. Today’s players are not necessarily smarter, but they are armed with knowledge that was once unknowable.

Could the Past Ever Catch Up?

If Capablanca were born in this era, given the same tools and training, there’s little doubt he would rise to greatness once more. The best minds always adapt. But if he were transported exactly as he was, from 1920 to 2025, and dropped into a modern tournament? The answer is clear:

He wouldn’t stand a chance.

Quelle: Facebook Posting meines Freundes Thomas Pöll am 11.2.2025

Das Piano (1993) – Ein Film über Leben und Tod, Liebe und Neubeginn

Jane Campions Das Piano ist ein preisgekröntes Filmdrama, das 1994 drei Oscars gewann, darunter für das beste Originaldrehbuch. Die neuseeländische Regisseurin erzählt eine kraftvolle Geschichte über Ausdruck, Freiheit und die Wahl zwischen Leben und Tod.

Die stumme Ada McGrath kommuniziert allein über ihr Piano – es ist ihre Stimme, ihre Seele. In einer von Zwängen geprägten Welt wird Musik zu ihrer einzigen Freiheit. Die rohe Natur Neuseelands bildet dabei den Hintergrund für einen tiefen emotionalen Konflikt zwischen Unterdrückung und Befreiung. Prostitution und Liebe stehen sich in einer komplexen Beziehung gegenüber, in der Macht, Begehren und Verletzlichkeit aufeinandertreffen.

Phasenweise ist der Film schwer auszuhalten – die Charaktere waten buchstäblich und metaphorisch durch den Schlamm ihrer Schicksale. Die gezeigte Brutalität, sowohl physisch als auch emotional, macht Das Piano zu keiner leichten Unterhaltung, sondern zu einem künstlerisch hochwertigen Drama. Jeder Moment ist voller Intensität, jede Szene durchdrungen von Symbolik und tiefer Bedeutung.

Die Bilder sind von atemberaubender Kraft, der Rhythmus des Films ist langsam und eindringlich. Das Piano fordert heraus, schockiert und berührt zugleich. Am Höhepunkt der Geschichte verdichtet sich alles in einer existenziellen Entscheidung – einer Wahl zwischen Untergang und Hoffnung. Am Ende siegen Liebe und Freiheit, was dem Film eine erlösende Kraft verleiht.

Mit seiner bildgewaltigen Erzählweise ist Das Piano ein Film, der sich besonders für die Fastenzeit eignet. Er konfrontiert mit grundlegenden Fragen der menschlichen Existenz und zeigt, dass trotz aller Dunkelheit das Leben und die Liebe triumphieren können.

Kann sein, was nicht sein darf?

Manchmal braucht es den Blick über das Gewohnte hinaus, um neue Perspektiven zu entdecken. Dieses Bild eines Eisbären in der Heimat der Pinguine erzählt eine Geschichte, die eigentlich „nicht sein kann“ – und doch wirkt sie lebendig und real.

Es stellt die Frage: Wie oft schränken wir uns selbst ein, weil wir glauben, dass etwas nicht möglich ist? Grenzen existieren oft nur in unseren Köpfen, und manchmal sind es gerade die vermeintlich unmöglichen Momente, die uns inspirieren und weiterbringen.

➡️ Was denkst Du? Kann sein, was nicht sein darf? Lass uns die Perspektiven erweitern und über das Unmögliche nachdenken.

Wirklich frei

Kritische Besprechung des Buches „Drauf geschissen!“ von Michael Leister

Harald Preyer, 20.11.2024

Michael Leisters Buch „Drauf geschissen!“ greift die Thematik auf, wie man sich von den Erwartungen und Meinungen anderer befreien kann, um ein selbstbestimmtes Leben zu führen. Doch bei genauerem Hinsehen fällt auf, dass das Werk in großen Teilen an das Erfolgsbuch „The Life-Changing Magic of Not Giving a Fck“* von Sarah Knight erinnert – bis hin zu inhaltlichen Parallelen und strukturellen Übereinstimmungen.

Inhaltliche Parallelen zu Sarah Knight

Leister führt in seinem Buch das Konzept ein, auf unwichtige Dinge „zu scheißen“, um sich auf die wirklich wichtigen Aspekte des Lebens zu konzentrieren. Dieses Grundprinzip ist nahezu identisch mit Knights Ansatz, nur ihre Version betont stärker die bewusste Prioritätensetzung und Entscheidungsfreiheit.

Einige Beispiele aus beiden Büchern:

  • Statussymbole als Fesseln: Leister erwähnt, wie ein Mercedes Cabrio oder andere Statussymbole die Freiheit einschränken können. Sarah Knight behandelt das gleiche Thema in ihrem Buch und hebt hervor, dass solche Entscheidungen oft aus einem Gefühl der Verpflichtung anderen gegenüber getroffen werden.
  • Selbstbewusstsein und eigene Prioritäten: Beide Autoren betonen, wie wichtig es ist, sich von äußeren Erwartungen zu lösen. Knight formuliert dies als „Zero F*cks Given“-Strategie, während Leister ähnliche Formulierungen nutzt, um den gleichen Punkt zu machen.

Stilistische Ähnlichkeiten

Leister verwendet einen provokanten und humorvollen Ton, der stark an Sarah Knights Schreibstil erinnert. Auch die Kapitelstruktur und die Verwendung von konkreten Fallbeispielen zeigen eine deutliche Inspiration durch Knight. So wirken Leisters Ausführungen nicht nur wie eine Übersetzung, sondern auch wie eine weniger tiefgründige Kopie des Originals.

Fehlende Originalität

Während Sarah Knights Buch durch seine klare Struktur und tiefgründige Analysen hervorsticht, bleibt Leisters Werk eher an der Oberfläche. Oft fehlen innovative Ansätze oder neue Perspektiven, die über das hinausgehen, was Knight bereits auf den Punkt gebracht hat. Wer Knights Buch kennt, wird in Leisters Werk wenig Neues finden.

Kritikpunkte

  1. Mangelnde Eigenständigkeit: Der größte Kritikpunkt bleibt die frappierende Ähnlichkeit zu Sarah Knights Buch. Es stellt sich die Frage, ob Leisters Buch mehr als eine Wiederholung für ein deutschsprachiges Publikum ist.
  2. Wiederholungen: Viele Abschnitte wiederholen ähnliche Argumente, ohne zusätzliche Tiefe oder neue Einsichten zu bieten.
  3. Fehlender Tiefgang: Im Vergleich zu Knight bleibt Leisters Werk an vielen Stellen oberflächlich und bietet weniger fundierte Methoden, wie Leser*innen tatsächlich ihre Einstellung ändern können.

Fazit

Drauf geschissen! von Michael Leister liefert einige brauchbare Anregungen, um ein selbstbestimmteres Leben zu führen, leidet jedoch an der mangelnden Eigenständigkeit. Für Leser*innen, die Sarah Knights Buch bereits kennen, bietet Leister kaum Neues – außer einer etwas anderen Verpackung. Wer das Original noch nicht gelesen hat, könnte von Leisters Werk profitieren, sollte jedoch wissen, dass es ein eher schwächeres Derivat eines erfolgreichen Konzeptes ist.

Meine persönliche Empfehlung: Machen Sie eine Inventur über all das, wofür Sie dankbar sein können. Das macht wirklich frei von all dem, was wir vermuten, „haben“ zu müssen, um glücklich zu „sein“. Achtung: Vieles davon könnte bereits selbstverständlich geworden sein.

  • „Drauf geschissen!: Wie dir endlich egal wird, was die anderen denken“ von Michael Leister: ISBN 978-3-948187-00-2.
  • „The Life-Changing Magic of Not Giving a F*ck: How to Stop Spending Time You Don’t Have with People You Don’t Like Doing Things You Don’t Want to Do“ von Sarah Knight: ISBN 978-0-316-27072-4. 

Die Welt wird immer besser. Warum sind wir so hilflos?

Zusammenfassung eines Gesprächs mit Michael Lehofer 

14.11.2024 Michael Lehofer beschreibt die zunehmende Zahl an psychischen Krisen und Burnouts als ein Symptom der modernen Arbeitswelt, in der Menschen oft wie Maschinen funktionieren müssen. Obwohl die Arbeitsbedingungen objektiv betrachtet besser geworden sind, führt die implizite Unternehmensphilosophie vieler Betriebe dazu, dass Mitarbeitende als planbare Objekte betrachtet werden. Diese Reduktion auf Zuverlässigkeit und Berechenbarkeit nimmt den Menschen die Möglichkeit, als Individuen mit eigenen Stärken und Schwächen wahrgenommen zu werden. Lehofer betont, dass Menschen diese Entfremdung von sich selbst und von anderen nicht ertragen können, was die Ursache für innere Krisen und das Gefühl der Überforderung ist.

Zur Lösung dieser Problematik sieht Lehofer die zwischenmenschliche Kommunikation als zentral an. Kommunikation ist der Schlüssel zu einer Kulturveränderung in Unternehmen, weil sich die meisten Verletzungen und Missverständnisse genau hier ereignen. Durch eine echte, persönliche Kommunikation können Mitarbeitende wieder spürbar füreinander werden, was ein Gefühl von Verbindlichkeit und Wärme schaffen kann, das in vielen Organisationen fehlt. Eine gelingende Kommunikation bildet damit die Basis für die Heilung von zwischenmenschlichen Wunden und für die Entstehung eines menschlicheren Arbeitsumfeldes.

Lehofer weist auch darauf hin, dass die gesellschaftliche Wahrnehmung oft trügt. Während viele Menschen das Gefühl haben, die Welt werde immer schlechter, zeigen objektive Daten, dass die Bedingungen sich über die Jahrzehnte stetig verbessert haben. Die subjektive Wahrnehmung verschlechtert sich jedoch, weil Menschen immer höhere Ansprüche an sich selbst stellen und durch den ständigen Vergleich mit anderen in sozialen Medien unter Druck geraten. Anstatt auf persönliche Zufriedenheit und Freude zu achten, jagen viele einem unerreichbaren Ideal hinterher, was zu innerem Unfrieden und Erschöpfung führt.

Abschließend betont Lehofer, dass der Schlüssel zum Glücklichsein nicht in einem bestimmten Ziel oder einem erfüllten Wunsch liegt, sondern in der Fähigkeit, das Glücklichsein selbst zu leben. In den Worten von Buddha: „Es gibt keinen Weg zum Glücklichsein. Glücklichsein ist der Weg.“ Dieser Ansatz fordert dazu auf, sich selbst anzunehmen und Frieden in der Gegenwart zu finden, anstatt ständig dem „besseren Leben“ nachzujagen. Glück bedeutet somit nicht, etwas zu erreichen, sondern sich in den Alltagserfahrungen wiederzufinden und Freude an den kleinen Momenten zu haben.

Michael Lehofer ist ärztlicher Direktor des LKH Graz II und leitet die Abteilung für Psychiatrie und Psychotherapie 1.

Quelle: https://youtu.be/HSf5sNB_z8Y

Wie gelingt radikale Kundenorientierung?

Customer Experience (CX) kann nicht allein durch entsprechende technische Lösungen umgesetzt werden, sondern es braucht eine besondere Unternehmenskultur, die CX überhaupt erst ermöglicht.

Radikale Kundenorientierung, agile Führungsprinzipien, partizipative Innovationsstrategien – wie erreichen Unternehmen diese Kultur nachhaltig? Wie gelingt der Change in Richtung Customer Experience Management (CEM) wirklich?

Beim IDC Customer Experience Forum 2019 hielt Loyalty-Experte Harald Preyer dazu die Keynote und erhob in einem interaktiven Austausch mit dem Publikum dazu die aktuelle Stimmungslage.

Muss Führung im digitalen Zeitalter grundsätzlich neu gedacht werden?

Führung soll in Zeiten der rasant fortschreitenden Globalisierung neu gedacht werden. Das meint knapp die Hälfte heimischer Meinungsführer, darunter 54 % Manager. 

Im Bereich der unterschiedlichen Management Kompetenzen liegt der Veränderungsbedarf bei Werten zwischen 6,2 und 6,6 auf einer zehnteiligen Skala, also durchaus relevant aber nicht dringend. Die Anforderung, IT-Collaboration Tools einzuführen wird mit 8,1 als notwendig bewertet. Bei den unter 30-Jährigen steigt dieser Wert auf 9,0.

„Die Digitalisierung erfordert es, eine Unternehmenskultur zu etablieren, die auf Partizipation, Vernetzung und Flexibilität basiert.“ Diese Aussage bestätigen Manager wie Mitarbeiter zu rund 73%, Personalchefs meinen sogar zu 89%, dass dies notwendig ist.

„Klassische, hierarchische Führungsstrukturen werden mit hoher Wahrscheinlichkeit scheitern“ meinen immerhin 50% der Führungskräfte und 54% der Mitarbeiter. Es erstaunt nur auf den ersten Blick, dass Berater und Trainer das differenzierter sehen. 44% meinen, dass klassische, hierarchische Führungsstrukturen scheitern werden. 39% meinen das Gegenteil. Da haben wohl schon viele Experten das Scheitern von Veränderungsprojekten miterlebt.

„Viele Unternehmen übersehen einen Generationswechsel in der Führung. Digital Natives sollten bereits Managementpositionen übernehmen.“ Daran glauben nur 25% der Manager und 40% der Mitarbeiter.

„Durch die Digitalisierung steigen die Anforderungen an Führungskräfte, was professionelles Change-Management anbelangt.“ Breite Zustimmung der Mitarbeiter mit 80%. Auch die Manager sind zu knapp 2/3 dieser Meinung. Personalchefs sagen zu 89% zu dieser Aussage JA.

„Wie hoch schätzen Sie bei Ihnen im Unternehmen den Digitalisierungsgrad ein?“
Aus technischer Sicht (IT-Systeme) sagen 23% aller Antwortenden, dass der Digitalisierungsgrad bei ihnen ganz gering ist. Was die Skills von Schlüssel- und Führungskräften in Bezug auf Digitalisierung betrifft geben 38% einen ganz geringen Wert an. Aus kultureller Perspektive (Mind-Set und Haltung) halten Führungskräfte zu 41% und Mitarbeiter zu 54% den Digitalisierungsgrad für gering. Anders formuliert: Knapp die Hälfte aller Meinungsführer hält das eigene Unternehmen noch nicht reif für Digitalisierung.

„Wie würden Sie Ihren derzeitigen Führungsstil bezeichnen?“
37% kooperativ (ich erarbeite mit dem Team Entscheidungen), 33% delegativ/autonom (ich gebe viel Freiheit, das Team kann viel selbst entscheiden), 22% direktiv (ich lasse Fragen und Ideen zu meinen Entscheidungen zu) und 8% autokratisch (ich gebe klar vor, es gibt keine Diskussion). Das heißt: die Selbsteinschätzung geht klar in Richtung liberale Führungsstile (70:30).

„Ist gute Führung wirklich lernbar?“
Daran glauben 46% der unter 50-Jährigen und nur 28% der über 50-Jährigen.

„Mit meiner aktuellen Work Life Balance bin ich zufrieden.“ 24% der jüngeren sind damit gar nicht zufrieden. Auch 18% der über 50-Jährigen stimmen gar nicht zu.

„Aktuell bin ich beruflich erfolgreich.“ Da finden sich 97% aller Führungskräfte im oberen Teil der Skala.

„Durch welche Maßnahmen haben Sie als Führungskraft am meisten profitiert?“

Weit voran die Selbstreflexion, gefolgt von „Tun“ (Autodidaktik), einem vorbildhaften Chef und Führungstrainings. Weit abgeschlagen Teamsport, Universitäten, Ehrenfunktionen in Vereinen.

Eine repräsentative Studie (Managementecho 04/2018, n=302) von Konrad Breit und Harald Preyer in Zusammenarbeit mit Michael Schmid vom TREND hat im Juni die Einstellung Österreichischer Entscheider und Beeinflusser zu Führung in Zeiten der rasant fortschreitenden Globalisierung untersucht.

„Es gibt einen erschreckend niedrigen Digitalisierungsgrad der österreichischen Unternehmenslandschaft. Die Anforderungen an Führungskräfte, Change Prozesse in Richtung digitales Zeitalter zu gestalten und zu steuern, steigen am signifikantesten“. Dr. Konrad Breit | Change Consulting Network

Hier ist der Link zur interaktiven Auswertung der Studie.

Ideen und Hilfestellungen

Der Trend geht ganz eindeutig in Richtung liberaler, partizipativer Führungsstile. Dadurch steigen Engagement, Innovation und Arbeitsklima messbar. Hierarchische Strukturen können nicht von heute auf morgen geändert werden und sie haben ja in vielen Bereich auch noch immer ihren Sinn.

Kulturveränderung wird begünstigt vom gemeinsamen Erarbeiten von Visionen und Strategien. Buttom-up mitgestaltete Zukunftspläne werden von Teams mitgetragen und Ziele mit Freude und Stolz erreicht. Wirklich gemeinsam „erstrittene“ Unternehmenskultur wird spürbar gelebt und motiviert zu dauerhaften guten Leistungen. Eigenverantwortung und Unternehmensqualität steigen.

Moderne Mitarbeiter-Feedback-Systeme liefern laufend Rückmeldungen über Befindlichkeiten, Stimmungen, Ideen, Einschätzungen und auch über Störungen im Unternehmen. Diese Feedbacks sind substanzielle Grundlagen für wertschätzende Führung.

Customer Experience Systeme (CX) sind in den USA seit rund fünf Jahren das CEO-Thema Nr. 1. In Österreich sind sie gerade erst im Kommen. CX liefert in Echtzeit laufend Daten über die Wahrnehmungen der Kunden an den unterschiedlichen Berührungspunkten zum Unternehmen. Diese Feedbacks werden dringend gebraucht, wenn Führung radikal (an die Wurzeln gehend) kundenorientiert und zukunftsorientiert geschehen soll.

Moderne Feedback-Systeme sind sehr kostengünstig. Viele Hersteller bieten gut verwendbare Freeware Varianten als Basis an, mit denen bereits nach sehr kurzer Zeit gut vom Unternehmen ohne weitere Unterstützung gearbeitet werden kann. Wichtig ist am Beginn die Begleitung durch erfahrene Experten. Sonst scheitert die Implementierung an Vorbehalten wie Anonymität, Belästigung, Überlastung noch bevor sie Wirkung zeigen konnte.

Die Beratergruppe RESONANZ in Wien hat den Leadership Engagement Index LEI entwickelt. Mit nur vier Fragen wird hier das Engagement von Mitarbeitern und die Qualität von Führung permanent beobachtet. Wertvolle Freitext Informationen fließen unmittelbar in Echtzeit an die Führungskräfte, die damit zeitnahe arbeiten können. In regelmäßigen Reflexionsgesprächen werden Maßnahmen für das gesamte Unternehmen abgeleitet. Einzelne Feedbacks können im Team, im Peer to Peer Coaching mit Kollegen und auch mit erfahrenen Organisationsentwicklern und Coaches besprochen werden. Der LEI kann mit unterschiedlichen bestehenden Tools einfach verknüpft werden. Die Fragen stehen kostenlos zur Verfügung und können unternehmensintern und mit anderen Unternehmen verglichen werden.

Mit More than Checks steht auch ein mächtiges Diagnose-Tool für Organisationsentwicklung bereit, das klassische Mitarbeiter- und Kundenbefragungen kostengünstig ersetzen kann. Die Auswertungen aus allen Daten können mittels Drag and Drop vom Unternehmen selbst analysiert und interpretiert werden. Zeitnahe und punktgenau Maßnahmen begünstigen partizipative Führungsstile.

Einfache Collaboration Tools wie z.B. Trello stehen für Teams kostenlos zur Verfügung und machen es leicht, Informationen über den Status interner und externer Projekte im Team zu teilen. Am Beginn ist es wichtig mit dem Team klare Regeln aufzustellen: Wie oft werden die Informationen dort aktualisiert? Ab welchem Reifegrad werden Projekte abgebildet? Wer hat worauf Zugriff? Wie vermeiden wir redundante Daten?

Digital Natives und schon heute Mitarbeiter unter 30 sind nicht mehr bereit, viele Mails zu lesen. Sie wollen Information dort, wo sie sie vermuten. Auch dazu leisten moderne Collaboration Tools die notwendige Unterstützung.

Grüsse aus der Steinzeit

Einer der ältesten Teile unseres Gehirns löst massiven Stress im Arbeitsalltag aus. Der Grund liegt in falschen Zielen und schlechter Führung. Der Physiker und Speaker Robert Egger erklärt die Zusammenhänge und was man ändern kann. 

1) Wir reagieren schneller, als wir denken.

Das limbische Gehirn ist ein uralter Teil unseres Gehirns, der eine enorme Bedeutung hat. Seine Aufgabe ist es zu entscheiden, wie wir spontan auf eine Situation reagieren. Auch wenn wir sehr stolz auf unser logisches Denken und unser Großhirn sind, ist es doch das limbische System, dass im Bruchteil von Sekunden vorgibt, wohin die Reise geht und wie unsere erste Reaktion ausfällt und zwar noch lange bevor wir diese überhaupt erfassen und überdenken können.

2) Wenn es Stress gibt, schalten wir das Hirn aus.

Wie wir auf eine Situation reagieren, hängt davon ab, ob das Gehirn in eine rote oder grüne Phase gerät. In der roten, also wenn das limbische Gehirn Angst hat, schüttet es Stresshormone aus. Dazu zählen Adrenalin, Noradrenalin und Kortisol. Wir können dann schnell und kraftvoll handeln, also gut kämpfen oder fliehen. Der Nachteil: Das Denkhirn ist in diesem Zustand nicht besonders gut durchblutet. Das liegt daran, dass sich aufgrund der Hormone auch die Faszien, die unsere Arterien umschließen, zusammenziehen. In Folge steigt der Blutdruck. Das hat die Evolution so eingerichtet, damit man bei einem Biss eines Säbelzahntigers nicht sofort verblutet. Heute sind Säbelzahntiger und Fleischwunden selten, Stresssituationen dagegen häufig. Ein Problem im Alltag. In diesem Modus angelangt agieren wir aggressiv, unmotiviert, handeln unsozial, unethisch, eigennutzorientiert, und auch die Kommunikation funktioniert nur schlecht.

3) Wer happy ist, denkt schneller.

Das limbische System kann uns allerdings nicht nur in den Kampfmodus versetzen, es macht uns auch kooperativ und happy. Wenn es eine Situation positiv einschätzt, schüttet es Glückshormone aus. Dann ergießt sich ein Cocktail aus Serotonin, Dopamin, Endorphin und Amphetaminen in den Körper. Im Arbeitsalltag ist dieser Zustand der Jackpot. Er macht Menschen ergebnisorientiert, effektiv, erhöht das Selbstmanagement, Motivation und Loyalität und sorgt dafür, dass wir im Team kooperieren und  gut kommunizieren.

4) Das limbische System ist lernfähig.

Intellektuell überlisten oder umgehen kann man die Reaktion des limbischen Gehirns nicht, zum Glück ist es aber fähig, sich an immer wieder eintretende Situationen zu gewöhnen. Andernfalls wären komplexe Tätigkeiten wie Autofahren in der Rushhour niemals ohne akuten Stress möglich. Wenn eine Situation, die als Gefahr wahrgenommen wird, wieder und wieder ohne negative Konsequenzen erlebt wird, reagiert das limbische System also irgendwann nicht mehr mit seinem Aufgebot an Stresshormonen.

5) Limbischer Stress kann aktiv abgebaut werden.

Nun bleiben dennoch ausreichend Situationen übrig, an die man sich niemals gewöhnen kann und die nach Flucht oder Angriff schreien. Vom wütenden Kunden bis zur Steuernachzahlung gibt es ausreichend Anlass für limbischen Stress. Den kann man vor allem durch eines abbauen: Bewegung! Der Hintergrund liegt in der körpereigenen Chemie. Unsere Faszien, die den gesamten Leib durchziehen und stützen sind so konstruiert, dass sie sich unter Einfluss von Stresshormonen um sechs Prozent verkürzen. Wenn man nun zum Beispiel läuft oder Dehn- und Streckübungen macht, überdehnen sie sich wieder und können in die ursprüngliche Form zurückkehren. Der Clou ist, dass sie dabei mit den im System vorhandenen Stresshormonen reagieren, die Zug um Zug abgebaut werden. In Folge lösen sich die Verspannungen im Körper auf, die Durchblutung wird verbessert, und es gelangt wieder mehr Sauerstoff ins Gehirn, was die grüne Phase auslöst.

6) Führung und Umfeld entscheiden über Kampf oder Hingabe.

Welchen Modus das limbische Gehirn im Office besonders häufig aktiviert, ist stark von den Rahmenbedingungen abhängig. Rund 80 Prozent der Menschen reagieren mit dem grünen Happymodus, wenn sie Sicherheit in ihrer Umgebung wahrnehmen. Führungskräfte, die ihren Mitarbeitern das Gefühl vermitteln, in einem sicheren System zu agieren, sorgen also für Glückshormone. Dagegen bringt im Arbeitsalltag alles, was dem Team subjektiv Unsicherheit vermittelt, die rote Phase. Dass kann sprunghaftes Verhalten in den Vorgaben sein, Umstrukturierungen oder ein Chef, der unvorhersehbar einmal lobt und einmal kritisiert. Abgesehen von Sicherheit reagiert das limbische Gehirn auch noch stark auf die Aspekte Freiheit und Macht. Dabei geht es um ein ausgewogenes Maß an Selbstbestimmung bei der Ausführung der Tätigkeiten sowie um den Status, der einem dabei zukommt. Werden Mitarbeiter in ihren Kompetenzen beschnitten und permanent kontrolliert, ist limbischer Stress die Folge.

7) Das Management muss für klare Ergebnisse sorgen.

Damit sich Mitarbeiter sicher fühlen, muss eindeutige Ergebnisklarheit vorherrschen. Das Problem liegt darin, dass in vielen Unternehmen auf eine Geldmenge als zentrales Ergebnis hingearbeitet wird. Geld darf aber nicht das Ziel des Unternehmens sein. Wesentlich besser funktioniert etwa ein Fokus auf Kundenzufriedenheit. Wenn dieser gewährleistet wird, ist Geld das logische Abfallprodukt. Die falsche Fokussierung auf Geld lässt die Ergebnisklarheit, wofür die Mitarbeiter ihre Arbeitskraft einsetzen sollen, in den Hintergrund rücken. Damit fehlen ihnen die größeren Zusammenhänge. Und das führt zu Konfusion. Klare Führung muss für klare Ergebnisse sorgen, damit alle wissen, wofür sie verantwortlich sind. Das schafft Sicherheit und damit grüne Phasen.

8) Unsere Führungsmodelle sind veraltet.

Die meisten der aktuell verwendeten Führungsmodelle entstammen den Erfahrungen der US-Armee aus vergangenen Kriegen. Sie haben sich lange Zeit bewährt und haben erfolgreich gute Ergebnisse geliefert. Mit steigender Komplexität des Führungsalltages verlieren sie aber an Wirksamkeit. Im Sinne des limbischen Systems ist allerdings auch ein kooperativer Führungsstil keine gute Wahl. Unternehmen sind keine basisdemokratischen Gruppen. Sie sind auf einen gemeinsamen Zweck ausgerichtete Organisationen. Wenn dieser Zweck klar kommuniziert wird, weiß jeder, was er dazu beitragen kann. Das gibt Sicherheit und Glückshormone.

9) Weltmarktführer führen besser.

Viele Weltmarktführer fokussieren nicht auf eine maximale Rendite, sondern auf ihr Produkt. Auf eine Lösung, die viele Menschen brauchen. Wenn diese einzigartig ist, können sie einen hohen Preis verlangen und sind automatisch profitabel. Die Ergebnisorientierung hängt also nicht am Umsatz. Die Aufgabe liegt darin zu liefern, was Sinn für ihre Kunden macht. Dafür bezahlen die Kunden gerne, und der verärgerte Höhlenmensch in uns kommt erst gar nicht zum Vorschein.

Autor/in:
Mag. Stephan Strzyzowski

Festrede zur Sponsion an der FH des BFI Wien

„Harald Preyer hat von den vielen Festreden der letzten Jahre heute wohl eine der besten gehalten – wenn nicht gar die Beste!
Wesentliche Inhalte rhetorisch perfekt vorgetragen. Die zehn Minuten sind vergangen als wären es drei gewesen…“

Rektor Prof. (FH) Dr. Andreas Breinbauer

In meiner Festrede bin ich darauf eingegangen, wie Führung in einer VUCA-Welt (und das „A“ steht nicht mehr für Ambiguity, sondern für Attractivity) gelingt und welche Werte wir brauchen, um erfolgreich zu sein. Wie gelingt Erfolg in einer Welt, die alle Chancen bietet?

Herzlichen Dank für die Fotos an Harald Krischanz.

Hier meine kurze Festrede (09:32) auf Wunsch etlicher Gäste zum Nachhören. 

„Mir hat Ihre Rede sehr gut gefallen, vor allem der Vergleich mit Liebe und Gleichgültigkeit und der Hinweis darauf authentisch zu bleiben.“

Herzliche Gratulation und liebe Grüße
Mag. Georg Kapsch, CEO der Kapsch AG und
ehemaliger Präsident der Industriellenvereinigung

„Diese Festrede enthält tatsächlich viel Essentielles nicht nur über Führungsqualität sondern generell über den Umgang mit und zwischen Menschen!
Interessant auch der Aspekt der Liebe und der Gleichgültigkeit! Ich denke auch, dass eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit Engagement viel mit ‚Liebe‘ zu tun hat!“

Dr. Martin Gleitsmann, Abteilungsleiter der WKO,
Abteilung für Sozialpolitik und Gesundheit

Über die Liebe als eine wichtige Management-Komponente zu sprechen, erfordert definitiv sehr viel Mut und Weisheit.“

Mag. Olga Wölfl
Senior Consultant, MDI Management Development

Lieber Harald,
an deiner Festrede gefällt mir am besten, dass sie ohne Rückgriffe auf Religionen auskommt und in 10 Minuten einen beachtlichen Teil der in dieser kurzen Zeit vermittelbaren Aspekte der Lebensweisheit aus Philosophiegeschichte und Selbsterfahrung umfasst. Mann kann es nicht besser machen, nur anders, wenn man so will, aber nicht besser.

Mag. DDr. Joachim Weichselbaumer
Internationaler Keynote-Speaker

Danke für die Übermittlung der sehr gelungen Rede. Gerade für junge Führungskräfte ist die Betonung der immer mehr in Verlust geratenen Fähigkeit zur Liebe die Wiederentdeckung eines Ankers, der zugleich ein Erfolgsfaktor ist.

Liebe zum Verhaltensstandard zu erheben, bewirkt eine Haltung, die letztlich Halt zurückgibt. Vor allem die Betonung, dass Führungskräfte auch ihr Unternehmen lieben müssen, sehe ich als unverzichtbare Fähigkeit, wenn es um das Herstellen eines Commitments zwischen den Unternehmenszielen und den Bedürfnissen der Führung sowie der Mitarbeiter geht. Liebe ist positiv besetzt, lässt Fehler zu, erhebt Verzeihen zum Selbstverständnis und öffnet einen hoffnungsvollen Blick in die Zukunft. Ich bin überzeugt, das bereichert Führungskräfte, Mitarbeiter und das Unternehmen.

Dr. Hanno Ledermüllner
Amt der Stadt Dornbirn
Stadtamtsdirektor

Lieber Harald,

herzlichen Dank für diesen wunderbaren Vortrag. Ich habe ihn mehrmals angehört und ich werde Dich daraus bei Gelegenheit mit Überzeugung zitieren!

Es ist so wichtig, immer wieder zu verdeutlichen, dass die Haltung zu den Dingen viel wichtiger ist als alle angeeigneten Fähigkeiten und Qualitäten. Die Haltung ist es, die auf den Charakter und den Kern eines Menschen schließen lässt.

In diesem Sinn wünsche ich Dir ein schönes, erholsames, langes Wochenende und grüße Dich  herzlich aus München, Georg

Georg Schneider
Geschäftsführender Gesellschafter
Schneider Weisse G. Schneider & Sohn GmbH

Mitarbeiter ausquetschen funktioniert nicht

Ein spannender Artikel meines Freundes Univ.-Prof. Dr. Wolfgang Lalouschek in der Raiffeisen-Zeitung. Er ist auch der medizinische Leiter der OASE Göttweig.

Herr Professor Lalouschek, was
verbirgt sich hinter der Forderung
nach „Gehirngerechter Führung“?
Wolfgang Lalouschek: Gehirngerecht
Führen heißt, die Arbeit als Chefin oder
Chef so zu gestalten, dass ich selbst und
meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Motivation, Freude und dadurch Erfolg
im Job erleben. Kurzfristig werden zwar
auch Techniken des „Ausquetschens“
funktionieren, aber langfristige Erfolge
werden Sie damit niemals erreichen.
Neurowissenschaftliche Erkenntnisse
belegen eindeutig, dass Emotionen dafür
verantwortlich sind, was wir tun, was
wir nicht tun und wie wir etwas tun.
Also muss ich als Chef so führen, dass
bei meinen Mitarbeitern positive
Emotionen entstehen können.
Gehirngesteuert klingt aber sehr rational
und mechanisch. Was hat Gehirn mit
Beziehungen und Emotionen zu tun?
Lalouschek: Die Idee vom Menschen als
Vernunftwesen, das laufend den eigenen
wirtschaftlichen Nutzen optimiert, ist
veraltet. Die Neurowissenschaft hat
dieses Bild vom „kopfgesteuerten“
Mitarbeiter gedreht – jetzt weiß man um
den enormen Beitrag, den Emotionen
und Beziehungen leisten. Nur wenn der
innere „Hormoncocktail“ in unserem
emotionalen Gehirn ausbalanciert ist,
sind wir leistungsfähig, glücklich und
stresstolerant. Sie kennen das sicher –
gute Beziehungen und ausreichende
Bewegung tun uns gut. Warum? Ganz
einfach, weil Botenstufe im Hirn aktiviert
werden, die zu mehr Wohlbefinden und
Selbstbewusstsein führen. Genau diesen
Mechanismus müssen sich Führungskräfte
laufend vor Augen halten.

Gehirngerecht führen heißt also, die
Gefühle der Mitarbeiter zu steuern?
Lalouschek: Das klingt sehr manipulativ,
lassen Sie es mich so erklären: Wenn
Chefs ein Umfeld schaffen, in denen die
Mitarbeiter eine Chance haben Erfolge
einzufahren, dann haben beide gewonnen.
Denn wenn wir klare Ziele sehen,
die wir mit anstrengender und konsequenter
Arbeit dann auch erreichen und
dieses Erreichen auch wahrnehmen, dann
lernt unser Gehirn: Ja, ich kann das – und
schüttet das Glückshormon Dopamin aus.
Wenn unser inneres Belohnungszentrum
aktiviert wird, dann entsteht im biochemischen
Wechselspiel mit unserem
Gedächtnis und unseren Emotionen
Wohlbefinden, Leistung und Lust auf
mehr. Auch der Umkehrschluss funktioniert:
Unser Gehirn reagiert hochsensibel
auf Kritik, Zurückweisung, Ignoranz,
Langeweile und übermäßigen Stress und
hemmt dann sofort unsere Motivation.
Was sollten Chefs beachten, die mit ihrem
Team nachhaltig erfolgreich sein wollen?
Lalouschek: Das Wichtigste ist, Rahmenbedingungen
zu schaffen, in denen
Mitarbeiter bereit sind, ihr Bestes zu
geben – und zwar ohne dabei auszubrennen.
Menschen sind von Natur aus an
Leistung und Loyalität interessiert, aber
weder unser Gehirn noch unser restlicher
Körper sind für maximale Dauerbelastungen
gebaut. Als Führungskraft muss ich
das berücksichtigen. Es gibt sieben
Regeln für gehirngerechtes Führen, die
Orientierung geben, wie ich das schaffe.
Je mehr Druck oder Angst um den
Arbeitsplatz die beherrschenden Emotionen
werden, desto weiter bringen uns
biochemische Prozesse weg von der
wechselseitigen Loyalität und wir
kümmern uns nur um eigene Bedürfnisse
und Vorteile. Gerade in der heutigen Zeit
ist es außerdem entscheidend, Möglichkeiten
konzentrierten Arbeitens an einer
Sache zu schaffen. Multi-Tasking ist
nicht nur bewiesenermaßen ineffizient,
es werden auch ständig negative Inhalte
ins Bewusstsein eingeschleust, wir
fangen vieles an und machen wenig
fertig und kommen auch in Ruhe nicht
mehr zur Ruhe.
Was raten Sie Führungskräften, die
schmerzhafte Veränderungen umsetzen
müssen?
Lalouschek: Aus neurowissenschaftlicher
Sicht sind eine vertrauensvolle
Beziehung und Sicherheit entscheidend
dafür, ob Mitarbeiter neugierig werden
und sich auf das Wagnis des Neuen
einlassen. Wenn eine Führungskraft das
nicht vermitteln kann – und mir ist klar,
dass das nicht einfach ist – dann können
die Mitarbeiter den neuen Weg nicht
mitgehen. „Sicherheit geben“ heißt eben
auch, schwierige Botschaften wertschätzend
zu übermitteln, Ingeborg Bachmann
meinte dazu: „Die Wahrheit ist
dem Menschen zumutbar.“ Gehirngerechte
Führung sorgt dafür, dass Mitarbeiter
laufend zu neuen Erfahrungen
eingeladen und ermutigt werden. Und
Mut und Neugierde sind die wichtigsten
Zutaten für Erfolg.
Wolfgang Lalouschek berät Unternehmen
zu den Themen gehirngerechtes Führen
und Stressmanagement. Wir sprachen mit
dem Neurologen und Coach im Vorfeld
eines Raiffeisen Campus Seminars unter
seiner Leitung über die
neuesten Erkenntnisse
aus der Hirnforschung
für die Praxis von
Führungskräften.

SIEBEN REGELN GEHIRNGERECHTER FÜHRUNG

1. Sorge für Erfolgserlebnisse!
Schaffe regelmäßig neue Herausforderungen, nichts ist motivierender als der Erfolg.
2. Volle Aufmerksamkeit für wichtige Entscheidungen!
Prioritäten setzen heißt zwischen Wichtigem und weniger Wichtigem klar zu unterscheiden.
3. Sorge dafür, dass das getan wird, was vereinbart ist!
Wer glaubwürdig und vorhersagbar ist, dem folgt man gerne.
4. Single-Tasking statt Multi-Tasking!
Sorge dafür, dass sich die Mitarbeiter auf ihre Hauptaufgaben konzentrieren können.
5. Zeige jedem deiner Mitarbeiter, dass du ihn wahrnimmst!
Nur wer seine Mitarbeiter systematisch beobachtet, kann auch gutes Feedback geben.
6. Baue zu deinen Mitarbeitern eine positive Beziehung auf und gib ihnen Sicherheit!
Setze auf eine positive Fehlerkultur und vertraue darauf: Die Wahrheit ist dem Menschen
zumutbar.
7. Optimale Leistung braucht optimale Regeneration!
Achte auf optimalen Flow statt auf maximale Geschwindigkeit – bei dir und bei deinem Team.