Could the Past Ever Catch Up?

The Ghosts of the Board: Would a Chess Grandmaster from a Century Ago Survive Today?

The pieces are set, the clock is ticking, and across the board sits a legend—José Raúl Capablanca, the Cuban world champion, a master of endgames, a genius of effortless precision. His hands hover over the board, poised to strike with the natural elegance that defined his era. Yet, as the game unfolds, something feels off. His opponent, a modern grandmaster, barely seems to think. Every move is met with a response that feels cold, mechanical, and devastatingly precise. Capablanca plays like a human; his opponent plays like something beyond that.

This is the reality of chess today.

A century ago, chess was a game of intuition, creativity, and deep positional understanding. Masters like Capablanca, Emanuel Lasker, and Alexander Alekhine dominated with their ability to see patterns, predict their opponents‘ plans, and exploit weaknesses through sheer strategic brilliance. But the chess of today? It is something else entirely. The rise of computers has transformed the game, shifting the emphasis from artistry to preparation, from inspiration to calculation.

A Game Rewritten by Machines

For most of chess history, the best move in any position was a matter of debate, experience, and educated guesses. A player’s strength was measured by their ability to navigate uncertainty. But today, uncertainty barely exists. Chess engines—armed with unfathomable processing power—have revealed the absolute truth of the game. There is no need to guess. There is no need to trust instinct. The best move is simply known.

In this new era, the highest levels of play are dictated by those who can memorize and execute the most optimal sequences. A single lapse in preparation can mean immediate defeat, and the once-revered ability to „outplay“ an opponent in a fair fight is vanishing. Even Bobby Fischer, one of history’s most creative players, saw this shift coming decades ago:

> “I hate chess today. It’s all about memorization, it’s all about pre-arrangement… creativity is lower down on the list.”

For a player like Capablanca, stepping into a modern tournament would be like a poet from the Renaissance trying to compose in a language they’ve never heard before. He would face opponents who had trained not just against humans but against gods—superhuman algorithms that have analyzed every opening, every endgame, every subtle nuance of the board to a depth he could never have imagined.

The Death of the Romantic Era

The beauty of Capablanca’s play was his simplicity. He didn’t rely on brute-force calculations but on elegance, fluidity, and an intuitive grasp of positions. In his time, that was enough to dominate. Today, it would be a fatal flaw. Modern grandmasters, raised in the age of Stockfish and AlphaZero, have absorbed decades of computational knowledge. They don’t just think—they recall. They execute. They have seen every position before, not once, but thousands of times, burned into memory through endless hours of engine-assisted study.

It’s not that Capablanca wasn’t a genius—he was. It’s that the rules of engagement have changed. The game has evolved beyond the reach of even the greatest minds of the past. Today’s players are not necessarily smarter, but they are armed with knowledge that was once unknowable.

Could the Past Ever Catch Up?

If Capablanca were born in this era, given the same tools and training, there’s little doubt he would rise to greatness once more. The best minds always adapt. But if he were transported exactly as he was, from 1920 to 2025, and dropped into a modern tournament? The answer is clear:

He wouldn’t stand a chance.

Quelle: Facebook Posting meines Freundes Thomas Pöll am 11.2.2025

Muss Führung im digitalen Zeitalter grundsätzlich neu gedacht werden?

Führung soll in Zeiten der rasant fortschreitenden Globalisierung neu gedacht werden. Das meint knapp die Hälfte heimischer Meinungsführer, darunter 54 % Manager. 

Im Bereich der unterschiedlichen Management Kompetenzen liegt der Veränderungsbedarf bei Werten zwischen 6,2 und 6,6 auf einer zehnteiligen Skala, also durchaus relevant aber nicht dringend. Die Anforderung, IT-Collaboration Tools einzuführen wird mit 8,1 als notwendig bewertet. Bei den unter 30-Jährigen steigt dieser Wert auf 9,0.

„Die Digitalisierung erfordert es, eine Unternehmenskultur zu etablieren, die auf Partizipation, Vernetzung und Flexibilität basiert.“ Diese Aussage bestätigen Manager wie Mitarbeiter zu rund 73%, Personalchefs meinen sogar zu 89%, dass dies notwendig ist.

„Klassische, hierarchische Führungsstrukturen werden mit hoher Wahrscheinlichkeit scheitern“ meinen immerhin 50% der Führungskräfte und 54% der Mitarbeiter. Es erstaunt nur auf den ersten Blick, dass Berater und Trainer das differenzierter sehen. 44% meinen, dass klassische, hierarchische Führungsstrukturen scheitern werden. 39% meinen das Gegenteil. Da haben wohl schon viele Experten das Scheitern von Veränderungsprojekten miterlebt.

„Viele Unternehmen übersehen einen Generationswechsel in der Führung. Digital Natives sollten bereits Managementpositionen übernehmen.“ Daran glauben nur 25% der Manager und 40% der Mitarbeiter.

„Durch die Digitalisierung steigen die Anforderungen an Führungskräfte, was professionelles Change-Management anbelangt.“ Breite Zustimmung der Mitarbeiter mit 80%. Auch die Manager sind zu knapp 2/3 dieser Meinung. Personalchefs sagen zu 89% zu dieser Aussage JA.

„Wie hoch schätzen Sie bei Ihnen im Unternehmen den Digitalisierungsgrad ein?“
Aus technischer Sicht (IT-Systeme) sagen 23% aller Antwortenden, dass der Digitalisierungsgrad bei ihnen ganz gering ist. Was die Skills von Schlüssel- und Führungskräften in Bezug auf Digitalisierung betrifft geben 38% einen ganz geringen Wert an. Aus kultureller Perspektive (Mind-Set und Haltung) halten Führungskräfte zu 41% und Mitarbeiter zu 54% den Digitalisierungsgrad für gering. Anders formuliert: Knapp die Hälfte aller Meinungsführer hält das eigene Unternehmen noch nicht reif für Digitalisierung.

„Wie würden Sie Ihren derzeitigen Führungsstil bezeichnen?“
37% kooperativ (ich erarbeite mit dem Team Entscheidungen), 33% delegativ/autonom (ich gebe viel Freiheit, das Team kann viel selbst entscheiden), 22% direktiv (ich lasse Fragen und Ideen zu meinen Entscheidungen zu) und 8% autokratisch (ich gebe klar vor, es gibt keine Diskussion). Das heißt: die Selbsteinschätzung geht klar in Richtung liberale Führungsstile (70:30).

„Ist gute Führung wirklich lernbar?“
Daran glauben 46% der unter 50-Jährigen und nur 28% der über 50-Jährigen.

„Mit meiner aktuellen Work Life Balance bin ich zufrieden.“ 24% der jüngeren sind damit gar nicht zufrieden. Auch 18% der über 50-Jährigen stimmen gar nicht zu.

„Aktuell bin ich beruflich erfolgreich.“ Da finden sich 97% aller Führungskräfte im oberen Teil der Skala.

„Durch welche Maßnahmen haben Sie als Führungskraft am meisten profitiert?“

Weit voran die Selbstreflexion, gefolgt von „Tun“ (Autodidaktik), einem vorbildhaften Chef und Führungstrainings. Weit abgeschlagen Teamsport, Universitäten, Ehrenfunktionen in Vereinen.

Eine repräsentative Studie (Managementecho 04/2018, n=302) von Konrad Breit und Harald Preyer in Zusammenarbeit mit Michael Schmid vom TREND hat im Juni die Einstellung Österreichischer Entscheider und Beeinflusser zu Führung in Zeiten der rasant fortschreitenden Globalisierung untersucht.

„Es gibt einen erschreckend niedrigen Digitalisierungsgrad der österreichischen Unternehmenslandschaft. Die Anforderungen an Führungskräfte, Change Prozesse in Richtung digitales Zeitalter zu gestalten und zu steuern, steigen am signifikantesten“. Dr. Konrad Breit | Change Consulting Network

Hier ist der Link zur interaktiven Auswertung der Studie.

Ideen und Hilfestellungen

Der Trend geht ganz eindeutig in Richtung liberaler, partizipativer Führungsstile. Dadurch steigen Engagement, Innovation und Arbeitsklima messbar. Hierarchische Strukturen können nicht von heute auf morgen geändert werden und sie haben ja in vielen Bereich auch noch immer ihren Sinn.

Kulturveränderung wird begünstigt vom gemeinsamen Erarbeiten von Visionen und Strategien. Buttom-up mitgestaltete Zukunftspläne werden von Teams mitgetragen und Ziele mit Freude und Stolz erreicht. Wirklich gemeinsam „erstrittene“ Unternehmenskultur wird spürbar gelebt und motiviert zu dauerhaften guten Leistungen. Eigenverantwortung und Unternehmensqualität steigen.

Moderne Mitarbeiter-Feedback-Systeme liefern laufend Rückmeldungen über Befindlichkeiten, Stimmungen, Ideen, Einschätzungen und auch über Störungen im Unternehmen. Diese Feedbacks sind substanzielle Grundlagen für wertschätzende Führung.

Customer Experience Systeme (CX) sind in den USA seit rund fünf Jahren das CEO-Thema Nr. 1. In Österreich sind sie gerade erst im Kommen. CX liefert in Echtzeit laufend Daten über die Wahrnehmungen der Kunden an den unterschiedlichen Berührungspunkten zum Unternehmen. Diese Feedbacks werden dringend gebraucht, wenn Führung radikal (an die Wurzeln gehend) kundenorientiert und zukunftsorientiert geschehen soll.

Moderne Feedback-Systeme sind sehr kostengünstig. Viele Hersteller bieten gut verwendbare Freeware Varianten als Basis an, mit denen bereits nach sehr kurzer Zeit gut vom Unternehmen ohne weitere Unterstützung gearbeitet werden kann. Wichtig ist am Beginn die Begleitung durch erfahrene Experten. Sonst scheitert die Implementierung an Vorbehalten wie Anonymität, Belästigung, Überlastung noch bevor sie Wirkung zeigen konnte.

Die Beratergruppe RESONANZ in Wien hat den Leadership Engagement Index LEI entwickelt. Mit nur vier Fragen wird hier das Engagement von Mitarbeitern und die Qualität von Führung permanent beobachtet. Wertvolle Freitext Informationen fließen unmittelbar in Echtzeit an die Führungskräfte, die damit zeitnahe arbeiten können. In regelmäßigen Reflexionsgesprächen werden Maßnahmen für das gesamte Unternehmen abgeleitet. Einzelne Feedbacks können im Team, im Peer to Peer Coaching mit Kollegen und auch mit erfahrenen Organisationsentwicklern und Coaches besprochen werden. Der LEI kann mit unterschiedlichen bestehenden Tools einfach verknüpft werden. Die Fragen stehen kostenlos zur Verfügung und können unternehmensintern und mit anderen Unternehmen verglichen werden.

Mit More than Checks steht auch ein mächtiges Diagnose-Tool für Organisationsentwicklung bereit, das klassische Mitarbeiter- und Kundenbefragungen kostengünstig ersetzen kann. Die Auswertungen aus allen Daten können mittels Drag and Drop vom Unternehmen selbst analysiert und interpretiert werden. Zeitnahe und punktgenau Maßnahmen begünstigen partizipative Führungsstile.

Einfache Collaboration Tools wie z.B. Trello stehen für Teams kostenlos zur Verfügung und machen es leicht, Informationen über den Status interner und externer Projekte im Team zu teilen. Am Beginn ist es wichtig mit dem Team klare Regeln aufzustellen: Wie oft werden die Informationen dort aktualisiert? Ab welchem Reifegrad werden Projekte abgebildet? Wer hat worauf Zugriff? Wie vermeiden wir redundante Daten?

Digital Natives und schon heute Mitarbeiter unter 30 sind nicht mehr bereit, viele Mails zu lesen. Sie wollen Information dort, wo sie sie vermuten. Auch dazu leisten moderne Collaboration Tools die notwendige Unterstützung.

Würdigung der Unternehmer-Ethik

Genau heute vor 20 Jahren habe ich im altehrwürdigen Österreichischen Gewerbeverein einen Vortrag über „Kunden- und Mitarbeiter-Loyalität versus Bindung“ gehalten. Dir. Ludwig Neumann war damals als Personalchef der Bank Austria dabei. Er war auch heute wieder dabei. Als loyaler treuer Pensionist. Riesen Freude!

Heute durfte ich ebendort einen Abend hosten, bei dem die „Unternehmer-Ethik“ im Mittelpunkt stand. Die Referenten waren genial. Ebenso  das Publikum.

Hier einige Ergebnisse und Stimmungsbilder.

Es wird immer klarer, dass Handschlagqualität und Ehrlichkeit die Qualitäten sind, die Unternehmer von Managern unterscheiden.

Soziale Kompetent zählt zunehmend!

Wertschöpfung durch Wertschätzung funktioniert

Wertebaum

Bodo Janssen macht es mit seinen 650 MitarbeiterInnen vor. Ich habe Bodo im Herbst 2015 in Wien persönlich kennen- und schätzen gelernt.

Eine Mitarbeiterbefragung, die katastrophal ausfiel, war der Anlass für ihn, über sich selbst, seine Visionen und seinen Führungsstil nachzudenken. Im Kloster lernte er, wie Wertschätzung gelebt werden kann.

Seit 1976 ist Upstalsboom auch ein friesisches Unternehmen, welches aktuell mit 650 Upstalsboomern ca. 350.000 Gäste pro Jahr in seinen 65 Hotels und Ferienwohnungsanlagen an der Nord- und Ostsee, sowie in Berlin, begrüßt.

Dieser Kurzfilm (10:53) wurde spontan 2015 gedreht. Er zeigt sonnenklar, wie Veränderung gelingt. Bis zum Schluss jede Sekunde wert. Und einen Trailer zum neuen Film, der im Sommer 2016 fertig wird, gibt’s gleich darunter:
„Die stille Revolution.“

Die ganze Geschichte in Zahlen, Daten und Fakten findest Du hier.

In den Göttweiger Dialogen erleben wir Inspiration durch meinen Freund, Pater Johannes Paul, OSB seit 2009 ganz ähnlich. Vor den Toren Wiens.