Größe – Fluch oder Segen?

mehr als eine außergewöhnliche Benchmark

 

Seit 1990 war ich 25 Jahre lange auf der Suche nach Benchmarks – also nach Prozessen und Organisationen, von denen wir lernen können.

Seit März 2016 bezweifle ich, dass Benchmarks selig machen. Sie nivellieren eher, wenn auch auf hohem Niveau. Stellen Sie sich vor, Stephe Jobs hätte vor 15 Jahren NOKIA als damaliges Role-Modell in der Handyindustrie ausgewählt: Dann hätten wir heute einen aufklappbaren Communicator mit Monochromdisplay, eleganter Kalligraphie in der Textverarbeitung und drei Monaten Akku-Kapazität – aber sicher kein iPhone.

Heute steht ein „Unternehmen“ im Brennpunkt, das in vielen Bereichen führend ist.
Auffallend ist, dass diese Organisation schon sehr früh moderne Formen von Leadership und Kommunikation erfunden hat, die in vielen anderen Unternehmen heute erst mühsam neu eingeführt werden. Es stand und steht seit seiner Gründung für echte Innovation. Nachhaltig, kontinuierlich und effektiv.

Einige Kennzahlen:

  • 214.000.000 Kunden
  • 135 Vorstandsmitglieder
  • Rund 413.000 hauptamtliche Mitarbeiter und rund 20 Millionen ehrenamtliche MitarbeiterInnen
  • Bekanntheitsgrad der Marke ungestützt rund 80%, gestützt 98%
  • Wachstum: regelmäßig rund ein Prozent mehr als die Weltbevölkerung
  • Marktanteil weltweit: rund 17,5 Prozent und damit eindeutig Marktführer

Produkt-Versprechen

„Glück und Seligkeit für alle Zeit“

Schon der Unternehmensgründer versprach zu Lebzeiten den Kunden, dass es ihnen auf dieser Welt und über den Tod hinaus stets gut ergehen wird, wenn sie zwei simple Regeln einhalten:

  1. Den Gründer und seinen Vater wirklich lieben.
  2. Sich selbst und die anderen Menschen lieben, dann wird man sich selbst und den anderen Menschen auch nur Gutes tun.

Das Produktversprechen wurde im Laufe der Jahrhunderte nie verändert, in manchen dunklen Phasen der Unternehmensgeschichte allerdings krass missbraucht. Das führte zu Spaltungen zwischen den Kunden und zu brutalen Kriegen. Seit einigen Jahrzehnten bemühen sich Führungskräfte und Kunden sehr engagiert, die Konflikte von damals auszusöhnen.

Wachstums-Strategie

Das Produktversprechen wurde vom Firmengründer derart erfolgreich vorgelebt, dass sich schon bald erste Mitarbeiter seinem Beispiel anschlossen. Bei der Personalauswahl achtete er dabei weniger auf fachliche Qualifikation als mehr auf emotionale und soziale Kompetenz der ersten Mitarbeiter. Bis auf einen engsten Mitarbeiter, der ihn dann verraten hat, ging das Konzept vollständig auf. Und selbst da ist sich die Geschichte nicht sicher, ob dieser Verrat nicht einfach sein musste, um zu zeigen, was geschieht, wenn Ideale verraten werden.

Schon bald nach dem Tod des Gründers veränderte das Topmanagement die Expansionsstrategie. Bisher wandte man sich vorwiegend an Stammkunden, denen man neue und einfachere Produkte anbot. Die Gebrauchsanweisungen wurden deutlich vereinfacht. Die Einstiegsbarrieren waren dennoch hoch.

In einer Vorstandssitzung wurde einstimmig beschlossen, auch Neukunden zu akzeptieren, die sich nicht an die komplizierten Regeln der Stammkunden halten mussten. Sie sollten nur ein bewusstes Bekenntnis zum Produktversprechen ablegen und dieses auch leben. Als Zeichen ihres Commitments mussten sie die einfache Gebrauchsanweisung lernen und praktizieren und dann einmal in reinem Wasser untertauchen.

Der Home-Market war bald gesättigt und der Unternehmensgründer griff aus dem Jenseits kurz und intensiv in das Tagesgeschäft ein. Er blendete den Chef des größten gegnerischen Konzerns und ließ ihn seine Marktmacht spüren. Anschließend ließ er ihn liebevoll von einem kleinen Mitarbeiter heilen. Daraufhin erkannte der ehemalige Gegner die Vollmacht des Unternehmens und wurde zum engagiertesten Mitarbeiter für die Exportmärkte.

Er trug das Produktversprechen zuerst in die angrenzenden Länder und setzte dort sehr klug bevollmächtigte StellvertreterInnen ein. Mit diesen kommunizierte er regelmäßig über Dokumente und sehr erfolgreiche Vorläufer des heutigen Internet. Dazu später.

Unter vielen Entbehrungen und Mühen trug er das Produktversprechen in die Zentrale des damaligen Konkurrenzbetriebes nach Rom, wo der Kaiser als Gott verehrt wurde!

Dort fand er schnell Stammkunden und MitarbeiterInnen, traf allerdings auf Behördenvertreter, denen die neuen Produkte zu modern und gefährlich waren. Vor allem der einfache Gebrauch, der nur wenige Vorkenntnisse erforderte, wurde als Bedrohung der eigenen Macht erlebt. Mittlerweile war den Behörden bekannt geworden, dass die regelmäßige Teilnahme an Kundenmeetings zu liebevoller Loyalität zwischen den Kunden führte und die Autorität des Establishments untergraben konnte. Es sollte noch einige Jahrhunderte dauern, bis die etablierten Machthaber überzeugt werden konnten. Aus dieser Expansionsphase wird berichtet, dass zahlreiche MitarbeiterInnen vom neuen Produkt allerdings so überzeugt waren, dass sie trotz Androhung von Brutalität und Tod zum Unternehmen standen. Einige sind auch wirklich dafür ermordet worden.

Aus Rom verbreitete sich das junge Unternehmen schnell nach ganz Europa. Seine Kommunikations- und Wissens-Management-Strategie (s.u.) leistete ihm dabei wertvolle Dienste.

Wurde der neue Markt Nordafrika schön früh von einigen innovativen MitarbeiterInnen entdeckt, so wurden die Wachstumsmärkte Asien und Amerika erst deutlich später, dafür aber umso erfolgreicher erschlossen.

Kommunikations-Strategie

Keine andere Gebrauchsanweisung wurde jemals bis heute in so viele Sprachen übersetzt wie die unseres Beispiel-Unternehmens. Noch bevor es den Buchdruck gab, bediente man sich modernster Technologie. Schon der Gründer hatte die Fähigkeit der Telepathie beherrscht und gelehrt.

Man bediente sich dieser Fähigkeit und unterrichtete alle Kunden und MitarbeiterInnen darin. Zu regelmäßigen Tageszeiten versammelten sich alle MitarbeiterInnen weltweit, um telepathisch mit dem Firmengründer zu kommunizieren. Auch KundInnen waren zu diesen Telepathie-Konferenzen eingeladen, nahmen diese allerdings nicht so häufig war.

Bis heute versammeln sich täglich die MitarbeiterInnen zu diesen Telcos, bei denen der Firmengründer real präsent ist. Überall auf der Welt und annähernd gleichzeitig. Die Kunden können täglich daran teilnehmen. Viele tun das zumindest einmal wöchentlich in ihrer Freizeit – am Sonntag. Die meisten nur zweimal im Jahr – zu festgesetzten Jour fixes, wobei der Geburtstag des Gründers ein fixes Datum hat, sein Todestag – und noch viel wichtiger sein zweiter Geburtstag – aber vom Datum des ersten Frühjahrsvollmondes abhängen.

Erwähnenswert als echte Innovation scheint mir auch, dass die MitarbeiterInnen des Konzerns weltweit immer bei Eintritten in neue Märkte als Erstes die Sprache der KundInnen erlernten und lange zuhörten. Dann übersetzten sie die Gebrauchsanweisung in die Landessprache und lebten das Produktversprechen überzeugend vor. Sie waren mit dieser Vorgehensweise von der ersten Stunde an die Vertrauten der neuen KundInnen und von diesen sehr geliebt und verstanden. Kundenorientierung pur. In einigen wenigen Fällen versuchten neue aufstrebende Exportmanager des Konzerns die Produkte mit Gewalt und Marktmacht zu verkaufen. Das war selten erfolgreich und wurde immer von der Konzerngeschichte korrigiert. Teilweise erst sehr spät.

Neueren Datums ist die Social-Media-Strategie des Konzerns. Sie wurde von einem Generaldirektor aus Osteuropa eingeleitet, der es sich zur Aufgabe machte, an den Krisenpunkten der Welt präsent zu sein und für den Frieden zu vermitteln. Seine multimedialen Auftritte sind legendär. Er schrieb damit Weltgeschichte. Im Auftrag des Produktversprechens des Gründers verdankt die Welt ihm das Ende des Kalten Krieges, die Auflösung des kommunistischen Machtblocks und die Wiedervereinigung Deutschlands in Frieden.

Keine anderen Veranstaltungen weltweit waren jemals so gut besucht wie seine Treffen mit jugendlichen Kunden und Interessenten aus der ganzen Welt. Kein Fußballspiel, kein Popspektakel und kein Formel I – Rennen wurden auch nur annähernd so oft in den weltweiten Medien übertragen wie seine Belangsendung mit dem antiquierten passenden Namen „Urbi et orbi“.

Bis vor drei Jahren verkündete der Generaldirektor in dieser Belagsendung seine Botschaft noch in den meisten Kundensprachen. Seit drei Jahren tut das sein Nachfolger nicht mehr. Es sind einfach zu viele Kundensprachen geworden. Stattdessen konzentriert sich der Konzern unter seiner Leitung wieder auf die Schärfung des Produktversprechens (s.o.).

Bleibt noch zu erwähnen, dass der aktuelle Generaldirektor aus dem aufstrebenden Zukunftsmarkt Argentinien kommt, jenem Zukunftsmarkt mit dem höchsten Marktanteil. Welcher andere Konzern bestellt einen CEO nach zukünftigen strategischen Markt-Gegebenheiten? Ich kenne keinen. Folgerichtig hat sich der Neue einen Beraterstab aus weltweiten Persönlichkeiten unterschiedlichster Prägung gewählt. Mit bunten Kompetenzen und Qualifikationen. Gemeinsam mit diesen Experten leitet er heute den Konzern. Wir würden von Partizipation und Cocreation sprechen.

Immobilien-Strategie

Von Beginn an setzte man hier auf Premium-Lagen. Die Filialen unseres Konzerns befinden sich dort, wo die Kunden sind. Die Zentralen sind dort, wo das Zentrum der Gesellschaft ist. Und Exposituren finden wird dort, wo die Welt schön ist und wo die Menschen sein wollen.

Die Investition in die Firmengebäude wurde von Anfang an von KundInnen cofinanziert. Wir sprechen heute von Crowdfunding. Die Lebensdauer der Gebäude liegt im Schnitt bei rund hundert Jahren – dem Dreifachen anderer Konzerngebäude. Das liegt daran, dass nachhaltig und solide gebaut wurde und stets die besten Architekten, Baumeister und Künstler ihrer Zeit mit dem Bau beauftragt wurden.

In Einzelfällen werden Gebäude erhalten und stets professionell renoviert, die fünfhundert Jahre und älter sind.

Erwähnenswert scheint mir noch, dass rund ein Drittel des Energieverbrauchs der Konzernbetriebe weltweit aus erneuerbaren Energien gewonnen wird – meist Solarenergie und Holz. Im Vergleich dazu sind es bei börsennotierenden Konzernen weltweit rund 7,5 Prozent.

Die Ländereien und Immobilien des Unternehmens steigen im Wert weit überproportional zum Marktwert. Das ist auch der Grund, warum man sich von keinem Quadratmeter Grund und Boden trennt. Man tauscht maximal zum Besseren.

Einer der Regionalchefs des Konzerns im Mühlviertel in Oberösterreich, der unter anderem Bier braut, erklärte mit das vor zwei Jahren ganz einfach. „Wir hinterlassen unseren Nachfahren, das was wir geerbt haben in besserem Zustand als wir es übernommen haben.“

Kunden-Loyalitäts-Strategie

Das Unternehmen erkannte sehr schnell, dass Kunden nicht gebunden sein wollen und führte erst gar keine Kunden-Bindungs-Strategie ein. Viele heutige Konzerne denken gerade darüber nach, ihre alte Kunden-Bindungs-Strategie in eine aktuelle Kunden-Loyalitäts-Strategie zu wandeln. Stattdessen setzte man vom Anfang an auf eine Mitglieder-Loyalitäts-Strategie, in deren Zentrum die Mündigkeit jedes einzelnen Menschen steht.
Von der Wiege bis zur Bahre.

Für neu geborene Mitglieder übernehmen meist die Eltern die Beitrittsentscheidung. Die Babys werden dann als Zeichen der Aufnahme in den Mitgliederkreis in ein weißes Kleid gehüllt und das Kopferl mit – heute meist warmem – Wasser übergossen. Das ist eine wunderschöne Erinnerung an das Untertauchen des Gründers unter die Erde in sein Grab und an seine Auferstehung drei Tage später. Das Firmen-Logo wird ihnen liebevoll auf die Stirne gezeichnet und ihre Ohren und der Mund werden zärtlich berührt. Eine Kerze wird für sie von den Eltern entzündet und die Stammkunden heißen sie herzlich willkommen.

Im Volksschulalter lernen sie die Gebrauchsanweisung und die Rituale kennen und lieben. Sie werden mit den ersten Telepathie-Übungen vertraut gemacht und mit sieben bis neun Jahren dürfen sie nach reichlicher Vorbereitung erstmals mit dem Firmengründer real kommunizieren.

Nach der Pubertät können sie dann selbst entscheiden, ob Sie weiterhin Mitglied bleiben wollen oder nicht. Nach intensiver Vorbereitung in Kursen mit Gleichaltrigen und einem erfahrenen Mitglied des Unternehmens – meist ein Filialdirektor oder sein Stellvertreter – entscheiden sich dann die meisten der jungen Mitglieder für die Vollaufnahme in den Stammkundenkreis. Um diese Entscheidung auch seitens der Firma zu besiegeln, reist ein Landesdirektor oder ein von ihm speziell bevollmächtigter enger Vertrauter an und legt den jungen Menschen in einer sehr feierlichen Zeremonie die Hände auf. Damit sind sie dann Vollmitglieder. Bis vor wenigen Jahren hat man in der Firmenöffentlichkeit diese Salbung noch als eine Ohrfeige bezeichnet.

Wenn zwei junge Vollmitglieder sich gefunden haben und fortan ihr Leben gemeinsam leben wollen, dann erhalten sie vom Unternehmen ein ganz besonderes Geschenk: Sie dürfen eine Filiale für einige Stunden kostenfrei für diesen großen Moment ihres Lebens nutzen, alle Verwandten und Freunde dazu einladen und ein Filialdirektor wickelt seinen Schal um ihre beiden Hände und spricht den großen Satz: „Was unser Gründer verbunden hat, das darf der Mensch niemals mehr trennen.“
Alle einschlägigen Untersuchungen kommen übrigens übereinstimmend zum gleichen Schluss: Ehen von Vollmitgliedern unseres Konzerns halten deutlich länger als Ehen von Mitgliedern anderer Konzerne. Das liegt vielleicht auch daran, dass dieses Geschenk in unserer Firma in jedem Leben nur ein einziges Mal gewährt wird. Weil das Unternehmen die Ehe eben für unauflöslich hält, weil sie ja der Konzerngründer verbunden hat – und der irrt nie.

Wenn die Vollmitglieder älter und gebrechlich werden, dann hat die Firma für sie ein besonderes Stärkungspräparat entwickelt. Sie können entweder in eine Filiale kommen und sich dieses dort abholen oder wenn sie ganz schwach sind, kommt der Filialdirektor persönlich zu ihnen und zeichnet ihnen mit einem der speziellen Öle das Firmenlogo auf die Stirn. Es wird berichtet, dass solcherart vorbereitete und begleitete Mitglieder selig einschlafen und im Paradies neugeboren wieder aufwachen. Dort war allerdings noch nie eines der noch auf dieser Erde lebenden Mitglieder. Deshalb bleibt das wohl eine Sage – allerdings eine sehr schöne.

Was unsere Firma auch seit Jahrhunderten attraktiv macht – heute weniger in früheren Jahrhunderten mehr – ist die besondere Psychotherapie mit bevollmächtigen Ärzten. Völlig kostenlos. Die Ärzte des Unternehmens – meist sind es Filialdirektoren aber auch Mitglieder ohne Management-Erfahrung – hören den Kunden gut zu. Die Kunden ihrerseits bereiten sich gerne mit einer Checkliste auf dieses Gespräch vor. Am Ende steht immer das Entschuldigen der Fehler der Mitarbeiter. Der Konzern liebt seine MitarbeiterInnen so sehr, dass er selbst bei größten Verfehlungen gegen die Unternehmensverfassung strafrechtliche Konsequenzen nachlässt und Verständnis zeigt für die Fehler seiner MitarbeiterInnen. Nur eine Wiederholung der selben Fehler wird nicht sehr geschätzt, weil der Firmenarzt ja im Mitarbeitergespräch sehr klar sagt.
„Ich verzeihe Dir diesen Fehler. Nur mache ihn bitte nicht wieder…“
Heutige Konzerne haben daraus gelernt und spezielle Fehler-Management-Systeme eingeführt. Spät aber doch.

Zwei Kunden-Loyalitäts-Programme haben wir noch nicht gestreift. Sie sind auch nur wenigen sehr sehr treuen Mitgliedern vorbehalten.

Wenn ein neuer Filialdirektor ernannt wird, dann muss er sich ein paar Jahre lang in allen Funktionen des Konzerns bewähren und eine gediegene Ausbildung absolvieren. Dann wird er gemeinsam mit einigen Kollegen in einem großen Fest ernannt.

Wenn ein Landesdirektor bestellt wird, dann denken viele Menschen im Konzern lange darüber nach, wer denn der Beste sein könnte. Wer lebt die Ideen des Gründers authentisch vor? Wer ist glaubwürdig? Wer hat die natürliche Autorität? Der honorigste Diplomat des Landes – an der Nummerntafel des Autos weltweit erkennbar an CD 1 – macht da seine Vorschläge. Kollegen werden gehört und alle Vollmitglieder reden mit. Am Ende verkündet der Generaldirektor seine Entscheidung. Und weil sie partizipativ getroffen wurde, ist sie meist eine sehr gute. Es folgt eine sehr feierliche Zeremonie, zu der alle Mitglieder der Firma eingeladen sind. Und auch die Nicht-Mitglieder.

CSR-Strategie – Nachhaltigkeit

Der Begriff CSR – Corporate Social Responsibility – wurde vom Firmengründer selbst erfunden, noch lange bevor es diese drei Buchstaben gab.

Schon sein Vater sorgte in Ägypten dafür, dass die Menschen Respekt vor dem Leben und vor der Freiheit haben. Davon war er wohl beeinflusst.

Alles was er auf dieser Welt tat, war von Nachhaltigkeit geprägt. Und von der direkten Verantwortung für den Nächsten.

Heute kümmert sich unser Konzern um rund ein Drittel aller Bedürftigen auf der Welt. Die ihm angehörenden Hospitäler und Altenheime sind in allen fünf Kontinenten die attraktivsten und produktivsten.

Prosperitäts-Prognose

  • Gründungsjahr: um 31 n.Chr.
    Heutiger Generaldirektor: der 269.

Da die römisch-katholische Kirche ein Völkerrechts-Subjekt ist und kein Konzern, wird sie auch von den Rating-Agenturen nicht bewertet. Wäre sie ein Konzern, dann würde sie aus meiner bescheidenen laienhaften Sicht ein AAA Rating erhalten.

Jede Investition rechnet sich – vor allem die von Herzen!

 

Wien, in der Osterzeit 2016

Author: Harald R. Preyer, www.preyer.wien

Theologische Beratung: P. Johannes Paul Abrahamowicz, OSB, www.sadg.org

Harald R. Preyer ist Experte für partizipative Veränderungsprozesse in Organisationen und Mitglied der weltweiten Art of Hosting Community. Er arbeitet seit 1990 als Host, Coach und Speaker.

Beide veranstalten gemeinsam seit sechs Jahren die Göttweiger Dialoge für Führungskräfte zweimal im Jahr. Ein eintägiger vertrauensvoller Austauschraum zwischen Führungskräften und Benediktinermönchen zu aktuellen Themen aus Wirtschaft und Gesellschaft – jeweils mit einem passenden Impuls aus der Bibel und einem weltlichen Impuls eines Teilnehmers.

Veröffentlicht von

Harald R. Preyer

Unternehmer mit Tiroler Wurzeln Einfühlsamer Begleiter von Persönlichkeiten

Ein Gedanke zu „Größe – Fluch oder Segen?“

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