Was haben die Raiffeisen Landesbank Tirol, das Konventhospital der Barmherzigen Brüder in Linz und Arthrex gemeinsam?
Alle drei haben erfolgreich die Evaluierung psychischer Belastungen mit der Durchführung ihrer strategischen Mitarbeiterbefragung verknüpft. Rücklaufquoten und Werte konnten deutlich verbessert werden. In der aktuellen Ausgabe des „Personalmanagers“ wird darüber kompetent berichtet.
personalmanager 7_8_2014_Messung psychischer Belastungen
Visionen – sind die Kraft spendenden Bilder unserer Zukunft. Sie geben uns Richtung, Orientierung und Energie.
Strategien – sind die langfristigen Wege in diese Zukunft.
Strukturen – sind die Bausteine auf dem Weg zum Ziel.
Wenn die Vision des Unternehmens, für das ich arbeite mit meiner persönlichen Vision übereinstimmt, dann ist die Chance hoch, dass ich mich dort wohlfühle. Das bedingt, dass ich sowohl meine Lebens-Vision als auch die meines Arbeitgebers kenne.
Wie oft treffen wir Menschen, die in Unternehmen ohne jede wirkliche Vision arbeiten?
Wie oft begegnen uns Menschen, die für Ihr Leben keine Vision haben?
Und wie häufig verändern Konzerne ihr Organigramm, ihre Aufbau- und Ablauforganisation nur weil sie nicht innehalten und ernsthaft über die Vision und in weiterer Folge über die Strategie nachdenken?
Hier ein einfaches Bild und einige Gedanken zur Findung und Formulierung der eigenen Vision:
Wenn die Antworten auf diese Fragen, dann noch in einem gut balancierten Spannungsfeld zwischen vier Polen stehen, dann ist eine wirkliche Vision geboren:
Eine schöne Vision war die von John F. Kennedy: „Der erste Mensch auf dem Mond und wieder gesund auf der Erde.“
Das Pendant dazu ist die damalige sowjetische Vision: „Der erste Mensch auf dem Mond….“
Spüren Sie den Unterschied?
Meine persönliche Vision: „Viele Menschen mit guten Botschaften erreicht haben, die ihr Leben glücklicher machen.“
Durch einen liebevollen Umgang mit den Menschen, die mir begegnen. Und durch Vorträge, in denen ich die Herzen der Menschen berühre und ganz einfache Impulse sende, die das Leben verändern.
Im Alltag begegnen uns täglich Menschen, denen wir ihre Unzufriedenheit ansehen. In der U-Bahn schauen sie genervt oder gereizt. Im Gasthaus beschweren sie sich über Kleinigkeiten. „Die Suppe ist zu heiß. Ich warte schon seit zehn Minuten auf meinen Café…“
Und wir treffen auf in sich ruhende, strahlende, wohltuende Menschen, denen wir sofort ansehen, dass sie zufrieden – glücklich – sind.
Was ist Zufriedenheit wissenschaftlich betrachtet?
Es handelt sich um einen permanenten meist unbewussten Vergleichsprozess zwischen einer „Erwartungshaltung“ und einer „Wahrnehmung“. Erhalten wir genau, was wir erwarten, dann sind wir mit diesem Aspekt unserer Wahrnehmung zufrieden. Erhalten wir weniger, dann sind wir unzufrieden. Nehmen wir mehr war als wir erwartet haben, dann sind wir begeistert. Und gleichzeitig gewöhnen wir uns sehr rasch an dieses neue Erwartungs-Niveau. Das ist das Phänomen der progressiven Zufriedenheit.
Deshalb wirken auch Gehaltserhöhungen nur so lange motivierend bis wir uns an das neue Niveau gewöhnt haben – meist zwei bis drei Monate.
In strategischen Mitarbeiterbefragung wird seit vielen Jahren Zufriedenheit gemessen. Dabei kommen meist folgende Dimensionen (i.e. Kapitel im Fragebogen) zu Einsatz:
Jede dieser Dimensionen wird mit Aspekten (i.e. einzelne positive Aussagen) modelliert. Im Idealfall entsteht so ein Fragebogen, der mit rund 50 Items die Gesamtzufriedenheit in der Organisation zu einem hohen Prozentsatz erklärt. Die Auswahl der Aspekte wird von folgenden Einflussfaktoren stark geprägt:
Niemand weiß besser als die eigenen Mitarbeiter, welche Aspekte in der aktuellen Situation die Zufriedenheit der Menschen im Unternehmen am meisten beeinflussen. Deshalb findet die Zusammenstellung des Fragebogens in einem Ziel- und Planungsworkshop statt, in dem möglichst repräsentativ alle Gruppen von Mitarbeitern vertreten sind (Führungskräfte, Experten, Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung, Betriebsrat, …).
Aus einem vorbereiteten Aspektkarten-Set mit rund 100 Items werden vom Projektteam jene ausgewählt, die derzeit am besten passen. Zusätzlich werden spezifische Aspekte ergänzt. Im Wording-Process werden die Aspekte an die Unternehmens-Sprache angepasst (Führungskraft oder Vorgesetzter? Team, Abteilung oder Gruppe? Unternehmen, Betrieb oder Firma?). So entsteht ein Fragebogen, der Zufriedenheit valide (i.e. zwecktauglich) und reliabel (i.e. wiederholungstauglich) misst.
Die wesentlichen Aspekte sind im EUCUSA-Modell gegen mehr als zwei Millionen Datensätze aus über 600 Mitarbeiterbefragungen benchmarkbar. Dadurch ist trotz des organisationsspezifischen Fragebogens eine Einordenbarkeit des eigenen Ergebnisses auf einen Blick möglich.
Jeder Aspekt kann nun von den MitarbeiterInnen auf einer sechsteiligen Likert-Skala beurteilt werden. Zusätzlich können die Mitarbeiter für rund ein Viertel aller Aspekte angeben, welche ihnen wichtig sind. So entsteht ein Handlungsportfolio (i.e. Handlungs-Relevanz-Matrix).
Durch die Fokussierung auf die wirklich wichtigen Aspekte in der Umsetzungs-Phase der Mitarbeiterbefragung wird die Zufriedenheit messbar gesteigert.
Was Engagement ist und wie dieses gemessen und gesteigert werden kann, lesen Sie in einem der nächsten Blogs.
Der Vortrag von Michael Bartz, Professor IMC Krems, Leitung Forschungsbereich New World of Work gestern beim Event „Die neue Welt des Arbeitens“ in Wien hat wieder sehr deutlich gemacht:
Das neue Arbeiten braucht neben Mobilität vor allem Vertrauen. Vertrauen in das Bestreben jedes einzelnen Mitarbeiters, Spitzenleistungen zu erbringen.
In meinen Key notes vor mehr als tausend Führungskräften der Österreichischen Post AG habe ich folgenden einfachen Gedanken ausgemalt:
Aus mehr als 500 strategischen Mitarbeiterbefragungen, die wir bisher durchgeführt haben wird deutlich, was wir alle ahnen und spüren:
Führungskräfte, die Wertschätzung als Grundhaltung vermitteln und erlebbar machen verdoppeln die Leistung ihrer Mitarbeiter.
Wie Wertschätzung erlebbar wird, dazu mehr in meiner Key note „Vom Vorgesetzten zur Führungskraft“.
Die Verwendung von Fragebögen, die innerhalb einer Abteilung zwischen den Mitarbeitern ausgetauscht werden können, ist schon ein klares Signal, dass die Meinung des einzelnen relevant ist, aber nicht nachverfolgt werden kann.
Bei Online – Befragungen muss sichergestellt sein, dass nur die Meinung von Mitarbeitern von mindestens zehn gleichen Attributen zu einem Bericht verdichtet wird. Also beispielsweise zehn Mitarbeiter einer Abteilung bilden eine Auswerteeinheit. Oder alle Frauen versus alle Männer. Oder Führungskräfte versus nicht Führungskräfte. Oder Mitarbeiter eines Standortes, einer Beschäftigungsgruppe, einer Region.
Am besten wird dies durch ein professionelles Beratungsunternehmen garantiert, das in vielen Projekten bewiesen hat, dass die Mitarbeiter-Meinung geschützt ist und anonym bleibt.
Die Unterschrift der Firmenleitung gemeinsam mit dem Betriebsrat steigert die Glaubwürdigkeit der Anonymität. Eine Referenzliste von Betriebsräten, die gute Erfahrungen mit dem Beratungsunternehmen gemacht haben, steigert die Glaubwürdigkeit.
Informationsveranstaltungen mit dem jeweiligen Berater noch vor Beginn der Befragung steigern das Vertrauen der Mitarbeiter in den Berater. Dort soll auch gezeigt werden, wie die Auswertungen aussehen. Damit wird klar, dass Einzelmeinungen zu Gruppenmeinungen verdichtet werden und der Einzelne anonym bleibt.
„Es gibt keine Kundenzufriedenheit ohne zufriedene Mitarbeiter“.
Heute nutzen unsere Kunden die strategische Mitarbeiterbefragung, um folgende Ziele zu erreichen:
Die Ziele sind unterschiedlich. Deshalb schätzen unsere Kunden den eintägigen Ziel- und Planungsworkshop sehr, in dem das Zielsystem abgebildet wird, der Fragebogen entsteht und der Projektplan festgelegt wird.
